قدرت ناهنجاری

شناسایی چیز بزرگ بعدی اغلب به عنوان یک تمرین در تجزیه و تحلیل روندها رفتار می شود. اما این گمراه کننده استبا تأسیس روند ، هر فرصتی که ارائه می دهد احتمالاً توسط رقبا اسیر شده است. و گرچه ممکن است یک شرکت نیاز به بازتاب روندهای برنامه های تجاری خود داشته باشد ، این ممکن است به معنای جلب رقیبان به جای کسب یک رقابت رقابتی باشد.

برای استفاده از روندهای نوظهور ، شرکت ها باید آنها را در هنگام جنینی شناسایی کنند - نه صرفاً سوداگرانه ، اما هنوز نامگذاری نشده و یا به طور گسترده ای شناخته نشده اند. در آن مرحله علائم صرفاً ناهنجاری ها خواهند بود: سیگنال های ضعیف که به نوعی تعجب آور هستند اما از نظر دامنه یا واردات کاملاً واضح نیستند. البته بیشتر ناهنجاری ها به روندهای معنی دار تبدیل نمی شوند. اما برخی این کار را انجام می دهند - و مشاغلی که آنها را در اوایل شناسایی و تفسیر می کنند ، راهپیمایی در این رقابت را به سرقت می برند.

نویسندگان فرایندی را برای کشف ناهنجاری هایی ارائه می دهند که پتانسیل رانندگی یک تجارت را دارند ، اما این روند مکانیکی نیست: استراتژی محور ناهنجاری نیاز به باز بودن برای ایده های غیر منتظره دارد که ممکن است فرضیات طولانی مدت را واژگون کند. فقط اگر مایل باشید از خارج به تجارت خود نگاه کنید ، مدل های موجود خود را زیر سوال ببرید و ابهام را در آغوش بگیرید ، آیا می توانید الماس های مخفی در داده ها را شناسایی کنید.

توییت پست اشتراک گذاری حاشیه نویسی کردن صرفه جویی PDF را دریافت کنید کپی بخرید چاپ

ایده به طور خلاصه

مشکل

روندها به خوبی تا زمانی که اکثر شرکت ها روی آنها انتخاب می کنند ، به خوبی تثبیت می شوند و فرصت ها توسط رقبا به دست آمده است.

چرا این اتفاق می افتد

شرکت ها غالباً سیگنال های اولیه ضعیف را نمی دانند که یک روند در حال ظهور است زیرا مدیران از نظر داخلی متمرکز هستند ، مایل نیستند فرضیات خود را به چالش بکشند و از ابهام ناراحت کننده باشند.

راه حل

مدیران می توانند از ابزارهای جدید تحلیلی برای ناهنجاری های سطحی استفاده کنند و مواردی را که فرصت ها را ارائه می دهند ، شناسایی کنند. آنها باید در اطراف آن فرصت ها روایت قانع کننده ای بسازند و بسازند و آماده شوند تا به سرعت روند نوظهور را آزمایش کنند و آنها را به نفع خود شکل دهند.

شناسایی چیز بزرگ بعدی اغلب به عنوان یک تمرین در تجزیه و تحلیل روندها رفتار می شود. اما این گمراه کننده استبا تأسیس روند ، هر فرصتی که ارائه می دهد به احتمال زیاد توسط رقبا اسیر شده است. و گرچه ممکن است یک شرکت نیاز به بازتاب روندهای برنامه های تجاری خود داشته باشد ، اما این می تواند بیشتر از به دست آوردن یک رقابت رقابتی ، با رقبایی بیشتر باشد.

برای استفاده از روندهای نوظهور ، شرکت ها باید آنها را در هنگام جنینی شناسایی کنند - نه صرفاً سوداگرانه ، اما هنوز نامگذاری نشده و یا به طور گسترده ای شناخته نشده اند. در آن مرحله علائم صرفاً ناهنجاری ها خواهند بود: سیگنال های ضعیف که به نوعی تعجب آور هستند اما از نظر دامنه یا واردات کاملاً واضح نیستند. البته بسیاری از ناهنجاری ها به روندهای معنی دار تبدیل نمی شوند ، اما برخی از آنها این کار را انجام می دهند - و مشاغلی که آنها را در اوایل شناسایی و تفسیر می کنند ، راهپیمایی را در این رقابت ها به سرقت می برند. به عنوان مثال ، بنیانگذاران اینستاگرام ، برنامه شبکه های اجتماعی چند منظوره خود را که در ابتدا Burbn نامیده می شود ، در به اشتراک گذاری تصویر پس از مشاهده یک فعالیت غیرمعمول در اطراف آن ویژگی ، متمرکز کردند.

در این مقاله ما فرایندی را برای کشف ناهنجاری هایی که پتانسیل رانندگی یک تجارت را دارند ، ارائه می دهیم ، اما این بیش از مکانیکی است: استراتژی مبتنی بر ناهنجاری نیاز به باز بودن در برابر ایده های غیر منتظره دارد که ممکن است فرضیات طولانی مدت را واژگون کند. فقط اگر مایل باشید از خارج به تجارت خود نگاه کنید ، مدل های موجود خود را زیر سوال ببرید و ابهام را در آغوش بگیرید ، آیا می توانید الماس های مخفی در داده ها را شناسایی کنید. بیایید ببینیم که این روند چیست.

یک ذهن باز

ما معمولاً نمی توانیم ببینیم که به دنبال چه چیزی نیستیم ، بنابراین ناهنجاری ها اغلب از دست می روند. اگر آنها را ببینیم ، ممکن است آنها را نادیده بگیریم ، زیرا مردم و سازمانها مستعد تعصب تأیید هستند و با تمرکز بر اینکه چه چیزی با الگوهای ذهنی آنها مطابقت دارد و نه آنچه که آنها را نقض می کند. در واقع ، کلمه "ناهنجاری" اغلب برای رد کردن یک نقطه داده به عنوان بی نظیر و بی ربط استفاده می شود. و حتی اگر ناهنجاری ها را نادیده نگیریم ، ممکن است سعی نکنیم آنها را تفسیر یا کاوش کنیم. بنابراین مدیران باید آماده باشند:

یک دیدگاه خارجی داشته باشید.

با رشد شرکت ها ، آنها اغلب درونگرا می شوند. مدیران به طور نامتناسب به جای تغییر در جهان خارج ، روی فرآیندهای داخلی تمرکز می کنند. یک شرکت را می توان مانند یک کره تصور کرد - همانطور که گسترش می یابد ، حجم داخلی آن سریعتر از سطح خارجی خود افزایش می یابد و تمرکز داخلی را به طور پیش فرض هدایت می کند. اما ناهنجاری هایی که ممکن است نشانگر روندهای جدید باشد در دنیای خارجی ظاهر می شود. همانطور که اندی گروو ، مدیرعامل سابق اینتل گفت: "وقتی بهار فرا می رسد ، برف ابتدا در حاشیه ذوب می شود ، زیرا این جایی است که بیشترین میزان در معرض آن است."

بنابراین مدیران باید یک دیدگاه خارجی را اتخاذ کنند. این شامل درک رفتارها نه تنها از مشتریان متوسط بلکه از مشتریان غیرعادی ، مشتریان از بین رفته ، افراد غیرمجاز و چشم انداز مصرف کننده گسترده تر است. این شامل نظارت بر رقبای مستقر و چالش های جدید است که ممکن است مدل های مختلفی داشته باشند یا از صنایع کاملاً متفاوت به دست بیایند. و این شامل اسکن مداوم برای تغییر در زمینه اجتماعی ، سیاسی و فناوری است که ممکن است ظهور نیازهای جدید را شکل دهد.

کنت لیببرشت

شرکت ها می توانند با تشویق مدیران و کارمندان برای گذراندن وقت بیشتر در ارتباط مستقیم با مشتریان بالقوه ، دنیای خارجی را بهتر کنند. آنها همچنین می توانند به داده های جدید مانند متن رسانه های اجتماعی دسترسی پیدا کنند تا تغییرات در احساسات یا رفتار مصرف کننده را تشخیص دهند. آنها می توانند به قابلیت های جدید جمع آوری داده ها ، مانند سنسورها یا سیستم عامل های دیجیتال مشتری ، اغلب با همکاری در اکوسیستم های چند جانبه ، ضربه بزنند. و آنها می توانند تغییر را در چندین بازه زمانی بررسی کنند-از موارد بسیار کوتاه ، جایی که می توان انحرافات جدید را مشاهده کرد ، تا موارد بسیار طولانی ، که تغییرات مهم اما کندتر را نشان می دهد.

فرضیات چالش و مدل های ذهنی.

به دست آوردن اطلاعات جدید برای مشخص کردن روندهای بالقوه کافی نیست. ما مدلهای ذهنی جهان را بر اساس آنچه می توانیم حس کنیم ، پایه گذاری می کنیم ، اما این مدل ها واقعیت نیستند - آنها فقط نمایانگر آن هستند. و وقتی واقعیت تغییر می کند ، آنها به طور خودکار تغییر نمی کنند. ما به راحتی می توانیم در آنها گیر کنیم و از این طریق اطلاعات جدید را تخفیف یا نادیده بگیریم.

به عنوان مثال ، هنگامی که فرصتی برای خرید حق ثبت اختراعات برای تلفن به مدت کوتاهی پس از اختراع آن داده شد ، ویلیام اورتون ، رئیس جمهور وسترن یونیون (سپس شرکت غالب تلگراف) ، طبق گزارش ها ، دستگاه را به عنوان "اسباب بازی برقی" رد کرد. نمای غالب در آن زمان این بود که تلفن صرفاً برای به روزرسانی های کوتاه استفاده می شود - هدفی که تلگراف برای آن عملی تر خواهد ماند. الگوی ذهنی اورتون تغییر نکرد تا امکان جدید بودن تلفن را برای باز کردن تلفن ، مانند مکالمات گسترده از راه دور ، فراهم کند ، تا چند سال بعد ، هنگامی که روند پذیرش تلفنی برای همه آشکار شده بود.

شناسایی ناهنجاری ها چیزی بیش از دسترسی به سیگنال های جدید بهتر است. این امر به توانایی تصور پیامدهای احتمالی آن سیگنال ها نیاز دارد. ما باید بدانیم که مدل ها دقیقاً همین هستند - و سپس در مورد به روزرسانی آنها به مرور زمان انعطاف پذیر هستیم. این بدان معناست که فرضیات را زیر سوال می برید و می پرسید که آیا واقعیت در غیر این صورت چیست؟اتخاذ مدل های متعدد ، شاید حتی متناقض به منظور آزمایش زوایای مختلف. و تفکر در قیاس برای گسترش دامنه مدل های موجود در اختیار ما.

در آغوش ابهام.

ناهنجاری ها معمولاً به اقدامات آشکار اشاره نمی کنند. آنها در شکاف هایی قرار می گیرند که توسط مدل های فعلی به خوبی توضیح داده نشده است ، و داده های پشتیبانی از آنها ممکن است واضح نباشد. مشاغل مستقر غالباً در پذیرش این نوع ابهام مشکل دارند ، همانطور که توسط Adage نشان داده شده است "آنچه اندازه گیری می شود مدیریت می شود."

اما ابهام فرصت را ایجاد می کند. اگر سیگنال مشخص بود ، همه روی آن می دیدند و عمل می کردند و آن را از نظر رقابتی خنثی می کردند. همانطور که کارل فون کلوزویتز ، استراتژیست نظامی نوشت ، "[تلاش می کند تا انجام جنگ را با اصول ، قوانین یا حتی سیستم هایی [که] تنها عواملی را که می توانند از لحاظ ریاضی محاسبه شوند ، مورد اعتراض قرار دهند ، مورد اعتراض قرار دهند ... زیرا آنها به ارزش های ثابت می پردازند. در جنگ همه چیز نامشخص و متغیر است. "به همین ترتیب ، برای تصور و پاسخ دادن به روندها قبل از روشن بودن ، رهبران باید بر روی اطلاعات نامشخص و تغییر عمل کنند.

این امر به یک رویکرد تغییر یافته برای ارزیابی و به دست آوردن فرصت ها نیاز دارد. یک خطای رایج توسط مشاغل بزرگ این است که هرگونه ابتکار عمل جدید توسط تجزیه و تحلیل بازپرداخت بدون ابهام در سرمایه گذاری که نشان می دهد یک دوره روش روشنی از اقدام منجر به بازپرداخت کمی می شود ، حمایت شود. اما با توجه به عدم اطمینان و "وابستگی به مسیر" (به موجب آن آنچه در گذشته به دلیل مقاومت در برابر تغییر) ادامه دارد) روندهای نوظهور ، چنین تحلیلی به ندرت امکان پذیر است. همانطور که استیو بلانک کارآفرین و نویسنده گفته است ، چنین تمرینی "مانند شکاف با مشکل صفر" است.

ابهام فرصت ایجاد می کند. اگر سیگنال مشخص بود ، همه روی آن می دیدند و عمل می کردند و آن را از نظر رقابتی خنثی می کردند.

رهبران باید مایل به ارزیابی فرصت های نوپا در ابعاد دیگر باشند: آیا داستانی قانع کننده وجود دارد که می توانید بگویید کدام یک ناهنجاری به یک فرصت بزرگ تبدیل می شود؟آیا این فرصت با توجه به قابلیت های شرکت شما ، حس استراتژیک خواهد داشت؟چگونه می توان فرضیات جدید را آزمایش کرد؟شرکت ها نمی توانند تنها با پیشنهادات موجود خود به تنهایی در صدر بمانند ، بنابراین حفظ موفقیت مستلزم بازیگری بر روی فرصت های فازی است.

اکنون در نظر بگیریم که چگونه مدیران می توانند به بهترین وجه از ذهنیت آزاد خود استفاده کنند.

فرآیند ناهنجاری محور

در یک فرآیند معمولی توسعه محصول جدید ، محققان بازار از طریق داده های تاریخی شانه می زنند ، فرضیه های مختلفی را تشکیل می دهند و آنها را از طریق آزمایش بررسی می کنند. این به محققان اجازه می دهد تا یک گزاره ارزشی را شناسایی کنند ، که می تواند توسعه یافته و از بین برود. این روند ممکن است ماه های زیادی طول بکشد.

نوآوری مبتنی بر ناهنجاری بسیار متفاوت است. برای شروع ، محققان بازار لزوماً با هیچ فرضیه ای شروع نمی شوند و داده ها به محض تولید تجزیه و تحلیل می شوند. این روند کمتر در مورد پیش بینی آینده از گذشته است تا اینکه به معنای موجود فوری و استفاده از آن برای تصور آینده های احتمالی باشد. در نتیجه ، بازه زمانی به هفته ها و نه ماه ها فشرده می شود. به طور معمول این روند شامل چهار مرحله است.

1. داده های دانه ای را تجزیه و تحلیل و تجسم کنید.

از آنجا که میانگین اختلافات را صاف می کند ، ناهنجاری ها فقط از منابع داده دانه ای پدیدار می شوند-مواردی که با فرکانس بسیار بالا برداشت می شوند ، برای جغرافیای خاص به طور متوسط یا گزارش معاملات فردی گزارش می شوند. اما بازرسی تمام داده ها در چنین سطح گرانول در سازمانهای بزرگ امکان پذیر نیست ، بنابراین داده ها باید به روش هایی ساخته شوند که اجازه می دهد ناهنجاری ها تجسم و بررسی شود.

ابزارهای تحلیلی جدید می توانند ساختار اساسی مجموعه داده های بزرگ را شناسایی کنند و به آنها امکان تفسیر بدون تکیه بر میانگین و آمار خلاصه می دهند. داده هایی مانند پست های مصرف کنندگان در سیستم عامل های اجتماعی یا اعلامیه های سرمایه گذاری رقبا را می توان با الگوریتم های خوشه بندی معنایی مورد تجزیه و تحلیل قرار داد و الگوهای اساسی اعتقاد یا رفتار را صریح و تفسیر کرد. برای یافتن ناهنجاری های موجود در این الگوهای ، داده ها را تجسم کرده و آن را بازجویی کنید تا دور و شکاف ها را شناسایی کنید. کدام خوشه ها ویژگی های در حال رشد یا در حال تغییر را با گذشت زمان نشان می دهند؟

2. ناهنجاری های مهم را شناسایی کنید.

مجموعه داده های بزرگ احتمالاً شامل ناهنجاری های زیادی خواهد بود که همه آنها معنی دار نخواهد بود. برای تصمیم گیری در مورد کدام یک از آنها باید به آنها عمل کرد ، مواردی را که به احتمال زیاد چیزی در مورد آینده نشان می دهند شناسایی کنید - و این چیزی را به شما می گوید که قبلاً نمی دانید.

طبق تعریف ، ناهنجاری ها به طور کلی هنگام مشاهده آنها کوچک هستند ، اما پتانسیل آنها را می توان در سه بعد ارزیابی کرد.(1) حرکت: آیا ناهنجاری با گذشت زمان پایدار است؟آیا به سرعت در حال رشد است؟آیا پذیرندگان اولیه اشتیاق به آن را نشان می دهند؟(2) استحکام: آیا می توان آن را از دیدگاه های مختلف یا در چندین منبع داده مشاهده کرد؟آیا با سایر تغییرات در محیط سازگار است؟(3) تأثیر: آیا ناهنجاری به فرصت هایی برای وصل کردن شکاف های قابل توجه در چشم انداز پیشنهادهای فعلی اشاره دارد؟پیامدهای آن چه می تواند باشد؟

کنت لیبرخت ، استاد فیزیک در Caltech ، پویایی مولکولی رشد کریستال و فیزیک برف های برفی را مطالعه می کند. او از انواع جذاب شکل ها و الگوهای گل برف عکس می گیرد و کریستال های برفی خود را با طرح هایی که در طبیعت یافت نمی شود ، رشد می دهد. کنت لیببرشت

در سال 2000 ، دو سال پس از تأسیس Google ، این شرکت در حال گسترش فراتر از پیوندهای متنی به انواع جدید جستجو بود که متوجه ناهنجاری قابل توجهی شد: جستجو برای لباس سبز پوشیده از جنیفر لوپز در جوایز گرمی بیشترین شکست را پیدا کردپرس و جو محبوب همیشهGoogle قبلاً جستجوی تصویر را به عنوان یک فرصت بالقوه مشخص کرده بود ، اما تعداد زیادی از جستجوها برای لباس نشان می داد که چه میزان شتاب و تأثیر بالقوه سرویس موجود در آن وجود ندارد ، و گوگل را ترغیب می کند تا آن را در اولویت قرار دهد و سال بعد آن را راه اندازی کندبشر

3. به آنها روایتی و نامی بدهید.

قدم بعدی تلاش برای ایجاد یک ناهنجاری امیدوارکننده با ایجاد داستان است که می گوید آیا این روند شده است. این تمرین به تصور آینده کمک می کند ، که می تواند در برابر دانش گسترده تری از محیط در حال تغییر آزمایش شود. اگر این قانع کننده باشد ، چنین روایتی می تواند به گسترش ایده از طریق سازمان شما کمک کند و دیگران را قادر می سازد تا فرصت یا تهدید را ببینند.

برای درک روایت در اطراف یک ناهنجاری ، از خود بپرسید: در اینجا چه می تواند اتفاق بیفتد؟چه چیزی می تواند منجر شود؟چه حقایق اضافی با این داستان سازگار است یا آن را به چالش می کشد؟اعتقاد به این آینده که اعتقادات موجود ما را نقض می کند چیست؟آیا "قطعه گمشده" وجود دارد که بتواند این داستان را تأیید یا تسریع کند؟چه الگویی از سیگنال ها آن را تأیید می کنند؟

بخش ویژه ای از داستان پردازی نامگذاری است ، که به یک فکر بدون برچسب در ذهن یک شخص امکان می دهد تا به ایده ای تبدیل شود که می تواند با یک گروه به اشتراک گذاشته شود. نام ها همچنین به دیگران در یک سازمان کمک می کند تا با ساختن مطالب جدید و با مفاهیم جدید ، با مفاهیم جدید درک کنند و درگیر شوند (مانند اینکه اپل واچ چگونه یک کامپیوتر کوچک و براق را روی مچ دست خود نشان می دهد) احساس آشناتر می کنند و یک عملکرد را به هم می پیوندند (مانند نحوه "اتوماتیک"Teller Machine "پول را از بانکها برداشت می کند) یا جلب توجه (" آمازون "نام بزرگترین رودخانه جهان ، جاه طلبی های این شرکت را برای رشد و وسعت نشان داد).

4- کاوش ، شکل و تعهد.

با شناسایی و نامگذاری یک روند جدید بالقوه ، مرحله نهایی این است که روی آن عمل کنید. حتی ناهنجاری های مهم سیگنال های ضعیفی هستند ، بنابراین آزمایش سریع و مکرر - به عنوان مثال ، با انجام آزمایش های کوچک - به شما کمک می کند تا ایده را تأیید کنید و هر دو را بیشتر بدانید ، با آشکار کردن سایر ناهنجاری هایی که ممکن است شما را به فکر کردن در ایده خود سوق دهد. در یک محیط در حال تغییر ، ما به طور ضدیت ، با بازیگری و سپس تفکر یاد می گیریم.

با این حال ، عمل بر روی فرصت ها باید بیشتر از یادگیری و واکنش نشان دهد. از آنجا که ناهنجاری ها فرصت های نوظهور را حفظ می کنند ، آنها تمایل به انعطاف پذیر دارند. بنابراین بازیگران اولیه می توانند با توسعه ایده های جدید با همکاری مشتریان و شرکا ، چگونگی آشکار شدن آنها را شکل دهند. به عنوان مثال ، اپیدمی SARS در سال 2003 در آسیا باعث تسریع در تجارت الکترونیکی شد و خرده فروشان آنلاین را ترغیب کرد تا علاوه بر فروش B2B ، روی کانال های مصرف کننده تمرکز کنند. از آنجا که بسیاری از مشتریان به خریدهای آنلاین اعتماد نکردند ، Alibaba Alipay را راه اندازی کرد ، که باعث کاهش ریسک معاملات و فروشندگان امتیاز ، افزایش اعتماد و این شرکت می شود تا به رهبر تجارت الکترونیکی چین تبدیل شود. به عبارت دیگر ، این زمینه را برای تجارت الکترونیکی شکل داده و از این طریق پتانسیل های خود را گسترش داد.

همانطور که مثال علی بابا نشان می دهد ، هنگامی که یک فرصت امیدوارکننده را شناسایی و تأیید کرده اید ، باید از شکار خود حمایت کنید. سازمان های بزرگ غالباً تمایلی به انجام بیش از تعدیل جزئی در بودجه های موجود ندارند. شرکت هایی که آماده تغییر تخصیص سرمایه هستند ، به طور کلی به رشد قوی تری می رسند - به ویژه پس از بحران ، هنگامی که فرصت ها به طور نامتناسب ظهور می کنند.

بیایید به یک شرکتی که از اصول و فرآیندی که ما برای شناسایی فرصت های رشد جدید استفاده کرده ایم ، نگاهی بیندازیم.

چگونه یک تأمین کننده نیمه هادی بیوبانک را کشف کرد

در اواخر دهه 2000، بروکس اتوماسیون، تولیدکننده تجهیزات نیمه هادی ایالات متحده، با مواجه شدن با کندی رشد، به دنبال فرصت هایی در بازارهای مجاور بود که از قابلیت های فناوری اصلی خود مانند ایجاد محیط های خلاء بسیار سرد و مدیریت ویفرها در آنها استفاده کند. این یک شبکه دانه بندی شده از افرادی که مستقیماً به پتنت هایش استناد می کنند و همچنین شرکت هایی که به پتنت هایش استناد می کنند، ترسیم کرد. شش فناوری اصلی، از جمله پمپ های سرمایشی و جابجایی مواد، 90 استناد سطح اول و نزدیک به 400 استناد سطح دوم در میان آنها داشتند. نمایشگاه "نشان دادن ناهنجاری با استفاده از استنادات ثبت اختراع" نشان می دهد که شرکت هایی که از پتنت ها استناد می کنند در پنج حوزه کاربردی مجزا قرار می گیرند.

همانطور که مدیران بروکس به جزئیات پرداختند، یک الگوی جالب و تا به حال ناشناخته را شناسایی کردند: این نقشه نه تنها ارتباط مستقیم بین پتنت های شرکت آنها برای سرمایش سرمایی و MRI و برنامه های جراحی سرمایی را نشان می دهد، بلکه پیوندهای ضعیف تری را بین سایر فناوری های بروکس، مانند سیستم های اتوماسیون، نشان می دهد. و سایر کاربردهای پزشکی، مانند رباتیک پزشکی، نشان می دهد که پزشکی ممکن است منطقه امیدوار کننده ای برای کشف باشد.

برای آزمایش احتمالات، بروکس روی برنامه های پزشکی زوم کرد و متوجه شد که اگرچه هیچ حق ثبت اختراعی در خنک سازی بافت برودتی ندارد، اما خوشه ای از سایر پتنت هایش حول آن موضوع در حال افزایش است. و تحقیقات نشان داد که رویکردهای موجود برای انجماد بافت انسانی اتفاقی و غیرقابل اعتماد هستند، که نشان دهنده شکاف قابل توجهی در بازار است که بروکس می تواند به طور بالقوه آن را پر کند.

با محدود کردن فرصت، بروکس به مرحله سوم روند ما رفت. این شرکت از طریق جلسات ایده پردازی با مهندسان در کسب وکارهای انجماد و دستکاری ویفر رباتیک، داستانی قانع کننده درباره این فرصت ایجاد کرد: این که بروکس می تواند «بانک زیستی دقیق» را برای حمایت از بازار علوم زیستی با دیجیتالی سازی، محیط های با کنترل بهتر و خودکار تقویت و رشد دهد. بازیابی نمونه ها

برای به دست آوردن این فرصت قبل از اینکه سایر رقبا بر روی آن دیده و عمل کنند ، بروکس مجموعه ای از خرید های کوچک و استراتژیک را ایجاد کرد که باعث اضافه شدن تجربه صنعت و شکاف توانایی های پر شده و همچنین تولید محصولات جدید برای ذخیره نمونه های بیولوژیکی با اطمینان و سیستماتیک تر می شود. بروکس با ورود به طاقچه های جدید در اوایل ، رهبر بازار شد و تجارت علوم زندگی آن در طی یک دهه آینده 35 درصد رشد کرد. این امر به آن اجازه می داد تا از همسالان خود بهتر عمل کند ، که همچنان به مشتریان نیمه هادی توجه می کرد و به بازده کل سهامدار سالانه 22 ٪ در سال 2010 می رسید.

اواخر Clay Christensen ، که تئوری تغییر مختل کننده آن چگونه مدیران در مورد نوآوری فکر می کند ، تعریف کرد و یک علامت چوبی را در خارج از دفتر خود در دانشکده بازرگانی هاروارد آویزان کرد.(یک کارور چوبی مشتاق در اوقات فراغت ، خودش این علامت را ساخته بود.) آن را خوانده است: ناهنجاری ها می خواستند. کریستینسن از یافتن ناهنجاری ها خوشحال شد ، زیرا او تشخیص داد که دیدار با این موارد غیر منتظره منجر به بیشترین پیشرفت در دانش می شود. ناهنجاری ها به ما الهام می بخشد تا تئوری ها و الگوهای خود را در مورد نحوه عملکرد جهان آزمایش و بهبود بخشیم. مردم غالباً استدلال می كنند كه قدرت تجزیه و تحلیل داده ها در توانایی آن برای كمك به ما در شناسایی الگوهای جدید در ریم های داده هایی كه اکنون به آنها دسترسی داریم ، نهفته است. درست است. اما نباید فراموش کنیم که این الگوهای جدید اغلب به عنوان ناهنجاری ها در الگوهای مورد نظر خود شروع می شوند. نوآوری مبتنی بر ناهنجاری می تواند به شرکت ها کمک کند تا آنها را در معرض دید قرار دهند و الگوهای نوپا را که در اطراف آنها شکل می گیرند شکل دهند.